Groei wordt in ondernemingen bijna altijd gezien als iets positiefs. Meer klanten, meer omzet, meer medewerkers, meer mogelijkheden. Toch komt er bij veel groeiende bedrijven een moment waarop diezelfde groei iets anders begint te doen. De organisatie wordt drukker, besluitvorming kost meer tijd, medewerkers zoeken vaker afstemming en de ondernemer die hoopte juist wat meer…
De meeste ondernemers zijn hun bedrijf niet begonnen met de ambitie om uiteindelijk zelf de grootste beperking van die onderneming te worden. Toch gebeurt precies dat verrassend vaak. Niet omdat zij niet kunnen delegeren of per definitie overal controle over willen houden, maar omdat de organisatie jarenlang rondom hun kennis, ervaring, relaties en beslissingen is…
Wanneer een organisatie het werk nauwelijks meer aankan, lijkt de oplossing logisch: extra capaciteit. Iemand erbij op de binnendienst, een extra planner, nog een projectleider of uitbreiding van het commerciële team. Toch kom ik bedrijven tegen waar in een paar jaar tijd behoorlijk wat medewerkers zijn toegevoegd, terwijl het gevoel van drukte nauwelijks is afgenomen.…
Vrijwel iedere organisatie heeft prioriteiten. Vaak zelfs behoorlijk veel. Groei, klanttevredenheid, digitalisering, kostenbeheersing, innovatie, medewerkers, duurzaamheid, procesverbetering en ondertussen natuurlijk gewoon de omzet halen. Op papier klinkt het allemaal logisch. Het probleem ontstaat wanneer al die zaken tegelijkertijd prioriteit krijgen, want vanaf dat moment zegt het woord prioriteit eigenlijk weinig meer. Kiezen wordt pas zichtbaar…
Strategische overeenstemming kan verrassend gemakkelijk ontstaan zolang keuzes nog abstract zijn. Een directieteam kan het uitstekend eens zijn over groei, professionalisering, klantgerichtheid of een sterkere marktpositie. De echte test begint meestal pas wanneer duidelijk wordt wat daarvoor moet veranderen. Dan krijgt een ogenschijnlijk gezamenlijke keuze ineens gevolgen voor budgetten, mensen, bevoegdheden en bestaande activiteiten. En…
Strategiedagen hebben iets aantrekkelijks. Even uit de dagelijkse operatie, goede gesprekken voeren over de toekomst en eindelijk tijd maken voor onderwerpen die normaal tussen afspraken en urgente kwesties verdwijnen. Aan het einde liggen er flip-overs vol ideeën, ambities en actiepunten. Iedereen heeft het gevoel dat er veel is bereikt. Totdat enkele weken later blijkt dat…
De meeste plannen mislukken niet omdat ze slecht bedacht zijn. Sterker nog, organisaties hebben vaak uitstekend onderbouwde plannen waarin helder staat wat er moet veranderen, waarom dat nodig is en welke resultaten worden nagestreefd. Toch kan zo’n plan enkele maanden later bijna geruisloos naar de achtergrond zijn verdwenen. Niet door openlijke weerstand, maar omdat de…
Sommige problemen in organisaties zijn van iedereen. Klanttevredenheid bijvoorbeeld, kwaliteit, efficiency of de succesvolle invoering van een nieuw systeem. Dat klinkt logisch en verbindend. Toch schuilt er een risico in zo’n brede verantwoordelijkheid. Zodra iedereen ergens verantwoordelijk voor is, kan het verrassend onduidelijk worden wie er daadwerkelijk iets moet doen wanneer het niet goed gaat.…
Een goed managementteam is druk. Er zijn klanten, personeel, planning, resultaten, kwaliteit en talloze onverwachte zaken die aandacht vragen. Het is daarom logisch dat operationele problemen op de MT-agenda terechtkomen. Interessant wordt het wanneer vrijwel dezelfde problemen iedere week terugkomen. Dan is het de vraag of het managementteam nog problemen aan het oplossen is, of…